HR to HR

·         HR profesonal lebih sering focus pada membantu orang lain dari pada dirinya sendiri.

·         Prinsip2 HR yg membantu bisnis, yg ditererapkan pada fungsi SDM itu sendiri akan memperbaikinya.

·         HR to HR mengharuskan hr professional mengelola tiga set kegiatan berikut.

·         Pertama, para professional harus melakukan hr strategi, merubah strategi bisnis ke kemampuan organisasi dan kemampuan organisasi dalam tindakan. HR strategi membantu memenuhi janji keputusan strategi dan memenuhi janji membantu organisasi untuk mengembangkan hubungan yang sukses dengan karyawan mereka, pelanggan, dan investor.

·         Kedua, HR professional harus melakukan strategi SDM, menyusun sudut pandang untuk fungsi HR. Sebuahsudut pandang dapat didefinisikan melalui ion eksplisit, misi, pola piker, atau deskripsi lain. Ini menetapkan arah fungsi HR dan membantu orang2 baik didalam dan diluar fungsi untuk memahami tujuannya.

·         Ketiga, professional SDM harus melaukan organisasi HR, menggunakan strategi SDM untuk memperkuat fungsi. Proses ini termasuk melakukan diagnosis organisasi dari fungsi SDM itu sendiri, diikuti oleh perbaikan yg diperlukan dalam memperkerjakan, pelatihan, kompensasi, keorganisasian dan memberikan pekerjaan HR. sebagai professional HR prinsip2 yg mereka khotbahkan, mereka mendapatkan kredibilitas diperusahaan mereka dan kemungkinanbahwa mereka akan menjadi mitra bisnis yg sukses.

·         Dalam melakukan HR to HR ada 3 aspekjaan yg pekerjaan 7yg harus dipahami : HR strategi, Sdm strategi, dan organisasi HR.

·         HR strategi mengacu pada pada proses praktik HR dgn strategi bisnis. HR strategi diarahkan, dimiliki, dan digunakan oleh manajer lini untuk membuat strategi HR terjadi. Manajer lini berinvestasi dlm fungsi HR melalui SDM strategi. HR strategi menciptakan suatu proses untuk pindah dari strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk praktik HR.

·         HR strategi melayani stakeholder bisnis yg ingin bisnis untuk memberikan strategi hasil HR.

·         Strategi HR menciptakan tujuan dan focus untuk fungsi HR. HR strategi menyajikan professional HR yg ingin menambah nilai bisnis mereka, dan mendefinisikan visi,misi, dan prioritas dari fungsi HR.

·          Organisasi HR mengacu pada proses diagnosa dan memperbaiki fungsi untuk memberikan layanan HR. inni menciptakan sebuah proses yg menjamin strategi HR terjadi dan, seperti strategi SDM, melayani professional HR peningkatan nilai tambah bagi bisnis mereka. Organisasi HR adalah investasi oleh eksekutif HR di professional HR.

·         formulasi strategi menyajikan tiga tujuan:

1.      Pertama, mengartikulasikan arah masa depan untuk bisnis. arah ini dapat disebut visi, maksud, tujuan, misi, atau pandangan ke depan, tapi terlepas dari label, itu mengartikulasikan sudut pandang tentang masa depan bisnis. Sudut pandang ini biasanya posisi bisnis relatif terhadap lingkungan bisnis yang lebih luas nya pelanggan, regulator, perubahan teknologi, dan investor.

2.      Kedua, perumusan strategi mengalokasikan sumber daya. Organisasi memiliki sumber daya, yang dapat difokuskan pada berbagai tujuan (misalnya, mengurangi biaya, melayani pelanggan, meningkatkan kualitas, dan sebagainya). Sejak beberapa organisasi-organisasi memiliki sumber daya yang cukup untuk menjadi segalanya bagi semua pemangku kepentingan, alokasi sumber daya harus dibuat. Laporan strategi sering mencerminkan hasil dari perdebatan tentang apa yang prioritas harus ditetapkan dan di mana sumber daya harus dialokasikan.

3.      Ketiga, perumusan strategi meluruskan janji yang mencerminkan komitmen yang dilakukan melalui diskusi perumusan strategi. Janji yang dibuat ke beberapa stakeholder. Untuk karyawan, janji dapat dibuat tentang peluang kerja, tindakan manajemen, atau tata kelola perusahaan. Untuk tomers cu, janji dapat dibuat tentang produk, pasar yang dilayani, atau nilai yang diciptakan. Untuk investor, janji dapat dibuat tentang profitabilitas, kinerja yang, atau nilai pemegang saham.

·         Sebuah organisasi HR dapat diperkuat dengan mengikuti proses diagnosis organisasi:

1.      Langkah 1: Tentukan Arsitektur Organisasi Arsitektur.

2.      Langkah 2: Buat Proses Penilaian Sebuah HR.

3.      Langkah 3: Memberikan Kepemimpinan dalam Peningkatan Praktek.

·          fungsi SDM di Amoco datang untuk memainkan peran integral dalam membantu perusahaan mengembangkan kemampuannya untuk mengelola strategis. Setiap strategi bisnis Amoco sekarang termasuk penilaian atau persyaratan kemampuan oganisasi; prioritas ditetapkan untuk setiap praktek SDM berdasarkan kebutuhan strategi bisnis; dan peran fungsional HR, badan-competen-, struktur, dan proses telah dinilai dan diperbaiki untuk kebutuhan bisnis dukungan yang lebih baik. Hasil akhirnya adalah sebuah fungsi SDM yang jelas menambah nilai bagi bisnis.

Kalau kita membaca konsep organisasi berfokus kepada strategi(Strategy Focused Organization/SFO) yang diperkenalkan oleh Prof. Robert Kaplan dan Dr. David Norton, maka terungkap sebuah pemikiran besar bahwa organisasi yang akan berhasil di dunia adalah organisasi yang manajemennya berfokus kepada strategi. Selain memastikan tersusunnya strategi yang hebat, aspek terpenting dari organisasi berfokus kepada strategi adalah menjamin eksekusi strategi tersebut untuk memberikan hasil seperti yang diinginkan.

Human Resources (HR) Strategy adalah strategi bidang manajemen sumberdaya manusia (SDM) organisasi sebagai bagian dari strategi organisasi, dan diperlukan untuk memastikan terciptanya manajemen SDM yang mendukung eksekusi strategi level organisasi. HR Strategy adalah cara mencapai tujuan jangka menengah-panjang di bidang manajemen SDM yang merupakan penjabaran dari strategi level organisasi atau dikenal juga level korporat.

HR Strategy disusun berdasarkan pemahaman yang mendalam tentang strategi level korporat, dan dijabarkan ataupun diturunkan dari strategi level korporat tersebut. Dengan perkataan lain, HR Strategy bersifat unik untuk setiap organisasi, dan – bahkan – perlu disesuaikan setiap saat sejalan dengan perubahan strategi besar organisasi.  Kendatipun berada pada industri yang sama, HR Strategy perusahaan belum tentu persis sama.

Kita tahu bahwa manajemen SDM memiliki sejumlah fungsi yang harus dijalankan, seperti rekrutmen, training dan pengembangan, manjemen karir, administrasi kepegawaian, manajemen kinerja, remunerasi, dan hubungan industrial. Sangat mungkin, tidak semua fungsi yang dikenal dengan HR Cycle tersebut bersifat strategis bagi perusahaan, kendatipun tetap bernilai penting dan harus dijalankan.

Secara umum, terdapat 3 level peran dari unit manajemen SDM organisasi. Terendah adalah peran administratif, yakni melakukan pengadministrasian kepegawaian secara lengkap dan akurat. Level di atasnya adalah peran operasional, yakni mengoperasionalkan subsistem manajemen SDM (HR Cycle). Selanjutnya, level tertinggi, adalah peran strategis, yakni peran yang harus dijalankan unit manajemen SDM dan bernilai strategis untuk keberhasilan perusahaan jangka menengah-panjang.

Sejalan dengan levelisasi peran tersebut, maka aktor yang berperan dalam melaksanakan peran tersebut juga tidak sama. Peran strategis tentu dijalankan oleh para pimpinan unit manajemen SDM, mulai dari Direktur SDM hingga Manager SDM. Peran operasional lebih banyak dijalankan Manager SDM ke bawah, sedangkan peran administratif dijalankan oleh Asisten Manager ke bawah.

Dalam konsep pemikiran SFO, strategi manajemen SDM berada dalam perspektif Learning and Growth – dikategorikan sebagai modal awal dan utama rantai penciptaan nilai dalam organisasi (organization value creating chain) bersama-sama dengan modal organisasi (organization capital) dan modal teknologi informasi(information capital). Strategi manajemen SDM sejatinya merupakan penajaman dari aktifitas utama manajemen SDM (HR Cycle) yang disesuaikan dengan kebutuhan strategis atau strategi perusahaan. Yang pasti, salah satu strategi yang wajib dijalankan seluruh organisasi – apapun jenis dan bidang usahanya – adalah mengembangkan kompetensi. Nah, strategi SDM lainnya bisa disesuaikan.

Contohnya, meningkatkan retensi karyawan dengan indikator kinerja utama Turnover Rate, yaitu persentase jumlah karyawan yang ke luar dari total jumlah karyawan. Turnover karyawan harus ditekan atau dikendalikan agar tidak mengganggu stabilitas operasional dan perkembangan perusahaan.

Tetapi, strategi ini belum tentu strategis bagi setiap perusahaan. Turnover karyawan yang tinggi masih bisa bias, karena penghitungannya dilakukan dengan melibatkan seluruh karyawan – tanpa mempedulikan apakah karyawan tersebut bernilai strategis atau tidak bagi perusahaan. Perusahaan lajimnya memfokuskan strategi retensinya terhadap karyawan kunci (key employee/talent). Maka, strategi meningkatkan retensi karyawan itu ditajamkan menjadi meningkatkan retensi karyawan kunci dengan indikator kinerja utamanya adalah persentase karyawan kunci yang ke luar terhadap total karyawan kunci.

Konsekuensinya, perusahaan harus mengidentifikasi dan menginventarisasi siapa saja yang tergolong karyawan kunci bagi keberhasilan perusahaan, di mana saja mereka, dan berapa jumlah mereka. Selanjutnya, strategi manajemen SDM adalah menjaga agar karyawan-karyawan kunci ini tidak pergi meninggalkan perusahaan untuk alasan apapun juga. Salah satu bentuknya adalah menerapkan konsep pay for performance secara lugas. Karyawan kunci umumnya ingin agar sistem reward and punishment benar-benar dioperasionalkan