APA ITU MOTIVASI ?

Menurut LinkedIn Corporation, sebuah situs Web yang menyediakan jaringan untuk lebih dari 65 juta profesional, "Ninja" telah jauh melampaui pertumbuhan titles.2 pekerjaan trendi lainnya Meskipun sebagian besar individu yang menggunakan judul yang programer-yang komputer menyerang menulis kode seperti ninja, dengan ton alat yang tersedia untuk melakukan pertempuran-istilah juga telah digunakan untuk menggambarkan keahlian dalam segala hal dari layanan pelanggan untuk penggerak furnitur. Contohnya, di Salt Lake City, salah satu pemilik bisnis menjual jasa "pekerja Ninja" yang akan melakukan segala sesuatu dari mengangkut sampah ke keamanan pribadi ke rumah-duduk. Dan pada Bonobo, Inc, New York City start-up yang membuat dan menjual pakaian pria online, layanan pelanggan karyawan juga disebut ninja. Mengapa jabatan akan peduli kepada karyawan? Banyak orang, terutama judul muda dan muda-di-hati, seperti hidup dan tidak biasa yang merayakan kerja keras mereka. Dan Ninja, seperti judul lainnya pekerjaan populer sebelum (guru, penginjil, atau bahkan Sandwich artis) menunjukkan karyawan bahwa upaya mereka tidak sederhana dan biasa,tapi dihargai. Apakah Anda pernah berpikir bahwa jabatan mungkin memotivasi? Pernahkah kamu berpikir tentang bagaimana untuk memotivasi seseorang? Ini adalah topik yang penting dalam manajemen dan peneliti telah lama tertarik pada it.3 Semua manajer harus mampu memotivasi mereka karyawan, yang pertama perlu memahami apa motivasi adalah. Mari kita mulai dengan menunjuk apa motivasi tidak. Mengapa? Karena banyak orang salah melihat motivasi sebagai sifat pribadi; yaitu, mereka pikir beberapa orang termotivasi dan yang lain tidak. pengetahuan kita motivasi mengatakan kepada kita bahwa kita tidak dapat label orang seperti itu karena individu berbeda dalam drive motivasi dan motivasi mereka secara keseluruhan bervariasi dari situasi ke situasi. Untuk Misalnya, Anda mungkin lebih termotivasi dalam beberapa kelas dari pada orang lain. Motivasi mengacu pada proses dimana upaya seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan menuju mencapai sebuah goal.4 Definisi ini memiliki tiga elemen kunci: energi, arah, dan persistence.5 Dilema A Manajer Apa yang akan kamu lakukan? kebugaran fisik dan kesejahteraan 100 karyawannya. "Pada Novato, California, kantor pusat perusahaan dan nya Nashville, Illinois, gudang, karyawan sekarang memiliki akses ke penuh waktu ahli gizi, di tempat pemeriksaan kesehatan, dan kredit $ 500 yang dapat digunakan untuk gym keanggotaan atau rencana kesehatan seperti Weight Watchers.With program berjalan hari kerja, karyawan didorong untuk mengambil 10 sampai 15 menit berjalan. Beberapa mungkin mempertimbangkan gagasan Rubin konyol, tapi ia percaya bahwa jika Anda merawat karyawan Anda, mereka akan mengurus dari business.Although Anda Ron Rubin telah mencoba untuk membuat Republik Tea tempat yang lebih baik untuk bekerja bagi karyawan-karyawannya selama periode yang penuh tantangan, apa hal-hal lain

ia bisa lakukan? Menteri. Pelanggan. Kedutaan. Ini adalah menarik "nama" diberikan kepada karyawan, pelanggan, dan pengecer di perusahaan teh gourmet Republik Tea.1 Seperti banyak perusahaan, besar dan kecil, Republik Tea berjuang melalui resesi ekonomi. Sebagai krisis diintensifkan, "CEO Ron Rubin duduk di kantornya dan meminta sendiri, Apa lagi yang bisa kita lakukan untuk membantu menteri kita? "Jawabannya adalah sebagai terduga seperti pertanyaan yang diminta itu. Dalam beberapa minggu, perusahaan terguling sebuah program yang disebut "Kementerian Kesehatan, didedikasikan untuk meningkatkan kesehatan, Memotivasi karyawan penting karena memberikan kontribusi untuk tim yang positif moral. Elemen energi adalah ukuran dari intensitas, drive, dan semangat. Seseorang termotivasi menempatkan

sebagainya usaha dan bekerja keras. Namun, kualitas usaha harus dipertimbangkan juga

sebagai intensitasnya. Tingginya kadar usaha tidak selalu menyebabkan kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali

usaha disalurkan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Upaya yang diarahkan

arah, dan konsisten dengan, tujuan organisasi adalah jenis usaha yang kita inginkan dari karyawan.

Akhirnya, motivasi termasuk dimensi ketekunan. Kami ingin karyawan untuk bertahan di

menempatkan sebagainya upaya untuk mencapai tujuan tersebut.

tingkat tinggi memotivasi kinerja karyawan merupakan perhatian organisasi penting

dan manajer terus mencari jawaban. Misalnya, sebuah jajak pendapat Gallup menemukan bahwa besar

Mayoritas AS karyawan-beberapa 73 persen-tidak bersemangat tentang pekerjaan mereka. sebagai

peneliti menyatakan, "Para karyawan ini telah dasarnya 'memeriksa." Mereka berjalan dalam tidur

melalui hari kerja mereka, menempatkan waktu, tetapi tidak energi atau gairah, ke dalam pekerjaan mereka. "6 Ini tidak

tanya kemudian yang kedua manajer dan akademisi ingin memahami dan menjelaskan karyawan

motivasi.

Awal Teori Motivasi

Kita mulai dengan melihat empat teori motivasi awal: hierarki kebutuhan Maslow,

McGregor teori X dan Y, teori dua faktor Herzberg, dan McClelland threeneeds

teori. Meskipun penjelasan lebih valid motivasi telah dikembangkan, ini

teori awal yang penting karena mereka mewakili yayasan yang kontemporer

teori motivasi dikembangkan dan karena banyak manajer berlatih masih

menggunakannya.

Maslow Hirarki Teori Kebutuhan

Memiliki mobil untuk pergi bekerja merupakan kebutuhan bagi banyak pekerja. Ketika dua karyawan penting

dari Vurv Teknologi di Jacksonville, Florida, kesulitan mendapatkan untuk bekerja, pemilik Derek

Mercer memutuskan untuk membeli dua mobil bekas murah bagi karyawan. Dia mengatakan, "Saya merasa bahwa mereka

adalah karyawan yang baik dan aset berharga bagi perusahaan. "Salah satu karyawan yang mendapatsalah satu mobil mengatakan, "Itu bukan mobil terbaik. Itu bukan mobil tercantik. Tapi anak laki-laki yang luar biasa saya

Perasaan takut pergi dari yang menuju pencerahan. 80 jam minggu kami bekerja

setelah itu tidak pernah berarti apa-apa. Itu memberi dan menerima. Saya memberi dan perusahaan itu

pasti memberikan kembali. "7 Derek Mercer memahami kebutuhan karyawan dan dampaknya terhadap

motivasi. Teori motivasi pertama kita akan melihat kebutuhan alamat karyawan.

Teori yang paling terkenal motivasi mungkin hierarki Abraham Maslow

teori kebutuhan. Maslow adalah seorang psikolog yang mengusulkan bahwa dalam setiap orang adalah

hierarki lima kebutuhan:

1. Kebutuhan fisiologis: kebutuhan seseorang untuk makanan, minuman, tempat tinggal, jenis kelamin, dan fisik lainnya

Persyaratan.

2. kebutuhan Keselamatan: kebutuhan seseorang untuk keamanan dan perlindungan dari fisik dan

kerugian emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus dipenuhi.

3. Kebutuhan sosial: kebutuhan seseorang untuk kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan

persahabatan.

4. Esteem kebutuhan: kebutuhan seseorang untuk faktor harga diri internal seperti harga diri,

otonomi, dan prestasi dan penghargaan eksternal faktor-faktor seperti status, pengakuan,

dan perhatian.

5. Aktualisasi diri perlu: kebutuhan seseorang untuk pertumbuhan, mencapai potensi seseorang,

dan pemenuhan diri; drive untuk menjadi apa yang mampu menjadi.

Maslow berpendapat bahwa setiap tingkat dalam hirarki kebutuhan harus secara substansial dipenuhi sebelum

kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seorang individu bergerak naik hirarki kebutuhan dari satu tingkat

selanjutnya. (Lihat Exhibit 16-1.) Selain itu, Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam yang lebih tinggi dan

tingkat yang lebih rendah. Fisiologis dan keamanan kebutuhan dianggap kebutuhan-order yang lebih rendah; sosial,

esteem, dan aktualisasi diri kebutuhan dianggap kebutuhan yang lebih tinggi-order. kebutuhan yang lebih rendah-order

yang didominasi puas eksternal sementara kebutuhan tingkat tinggi puas internal.

Bagaimana teori Maslow menjelaskan motivasi? Manajer menggunakan hierarki Maslow

untuk memotivasi karyawan melakukan hal-hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Namun teori ini juga mengatakan bahwa

sekali kebutuhan secara substansial puas, seorang individu tidak lagi termotivasi untuk memuaskan bahwa

perlu. Oleh karena itu, untuk memotivasi seseorang, Anda perlu memahami apa yang harus tingkat orang

adalah pada dalam hirarki dan fokus pada kebutuhan memuaskan pada atau di atas tingkat itu.

Teori kebutuhan Maslow secara luas diakui selama tahun 1960 dan 1970-an, terutama

antara manajer berlatih, mungkin karena itu intuitif logis dan mudah dimengerti.

Tapi Maslow tidak memberikan dukungan empiris untuk teori, dan beberapa studi yang

berusaha untuk memvalidasi itu bisa not.9

McGregor Teori X dan Teori Y

Andy Grove, pendiri Intel Corporation dan sekarang menjadi penasihat senior untuk perusahaan, adalah

dikenal sebagai terbuka dengan karyawannya. Namun, ia juga dikenal karena kecenderungannya untuk berteriak.

CEO Intel saat ini, Paul Otellini mengatakan, "Ketika Andy adalah berteriak pada Anda, itu bukan karena dia

tidak peduli tentang Anda. Dia berteriak pada Anda karena dia ingin Anda untuk berbuat lebih baik. "10 Meskipun

manajer seperti Andy Grove ingin karyawan mereka untuk berbuat lebih baik, pendekatan yang mungkin tidak memiliki

menjadi cara terbaik untuk memotivasi karyawan sebagai McGregor Teori X dan Teori Y menyarankan. Douglas McGregor terkenal karena mengusulkan dua asumsi tentang sifat manusia:

Teori X dan teori Y. Sangat sederhana, teori X adalah pandangan negatif dari orang yang mengasumsikan

pekerja memiliki sedikit ambisi, kerja tidak suka, ingin menghindari tanggung jawab, dan harus

dikontrol ketat untuk bekerja secara efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan karyawan

menikmati pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan latihan pengarahan diri sendiri. McGregor percaya

bahwa asumsi Teori Y harus memandu praktik manajemen dan mengusulkan bahwa partisipasi

dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang, dan hubungan kelompok yang baik

akan memaksimalkan motivasi karyawan.

Sayangnya, tidak ada bukti menegaskan bahwa baik seperangkat asumsi berlaku atau yang menjadi

Manajer Teori Y adalah satu-satunya cara untuk memotivasi karyawan. Misalnya, Jen-Hsun Huang,

pendiri Nvidia Corporation, produsen microchip yang inovatif dan sukses, telah

diketahui menggunakan kedua pelukan meyakinkan dan cinta yang kuat dalam memotivasi karyawan. Tapi dia memiliki sedikit toleransi

untuk screw-up. "Dalam satu pertemuan yang legendaris, dia dikatakan telah robek menjadi tim proyek

untuk kecenderungan untuk mengulangi kesalahan. 'Apakah Anda mengisap? "Tanyanya karyawan tertegun. 'Karena

jika Anda mengisap, hanya bangun dan mengatakan Anda mengisap.  Pesannya, yang disampaikan dalam gaya X Teori klasik,

adalah bahwa jika Anda membutuhkan bantuan, meminta untuk itu. Ini pendekatan yang keras, tetapi dalam kasus ini, itu bekerja.

Teori Dua-Faktor Herzberg

Teori dua faktor Frederick Herzberg (juga disebut teori motivasi-higiene) mengusulkan

faktor yang intrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor ekstrinsik terkait dengan

Pekerjaan dissatisfaction. Herzberg ingin tahu ketika orang merasa sangat baik (puas)

atau buruk (tidak puas) tentang pekerjaan mereka. (Temuan ini disajikan dalam Tampilan 16-2.) Dia menyimpulkan

bahwa balasan orang memberi ketika mereka merasa baik tentang pekerjaan mereka secara signifikan

berbeda dengan balasan yang mereka berikan saat mereka merasa buruk. karakteristik tertentu yang secara konsisten

terkait dengan kepuasan kerja (faktor di sisi kiri dari pameran), dan lain-lain untuk pekerjaan

motivator :

·         Prestasi

·         Pengakuan

·         bekerja Hakikat

·         Tanggung jawab

·         Kemajuan

·         Pertumbuhan

Faktor kebersihan :

·         Pengawasan

·         Kebijakan perusahaan

·         Hubungan dengan

·         Pengawas

·         Kondisi kerja

·         Gaji

·         Hubungan dengan Peers

·         Kehidupan pribadi

·         Hubungan dengan

·         bawahan

·         Status

·         Keamanan

ketidakpuasan (faktor di sisi kanan). Ketika orang-orang merasa baik tentang pekerjaan mereka, mereka cenderung

mengutip faktor intrinsik yang timbul dari pekerjaan itu sendiri seperti prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab.

Di sisi lain, ketika mereka tidak puas, mereka cenderung untuk mengutip faktor ekstrinsik timbul

dari konteks pekerjaan seperti kebijakan perusahaan dan administrasi, pengawasan, interpersonal

hubungan, dan kondisi kerja.

Selain itu, Herzberg percaya bahwa data menunjukkan bahwa kebalikan dari kepuasan

tidak ketidakpuasan, sebagai tradisional telah diyakini. Menghapus karakteristik tidak memuaskan

dari pekerjaan tidak akan selalu membuat pekerjaan yang lebih memuaskan (atau memotivasi). Sebagai

ditunjukkan dalam Exhibit 16-3, Herzberg mengusulkan bahwa kontinum ganda ada: Kebalikan dari

"Kepuasan" adalah "tidak ada kepuasan," dan kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah "tidak ketidakpuasan."

Sekali lagi, Herzberg percaya bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja yang terpisah dan

berbeda dari orang-orang yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berusaha untuk menghilangkan

faktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja bisa mencegah orang yang tidak puas tapi

belum tentu memotivasi mereka. Faktor-faktor ekstrinsik yang menciptakan ketidakpuasan kerja yang

disebut faktor higienis. Ketika faktor-faktor ini memadai, orang tidak akan puas, tapi

mereka tidak akan puas (atau termotivasi) baik. Untuk memotivasi orang, Herzberg menyarankan

menekankan motivator, faktor intrinsik yang berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri.

Teori Herzberg menikmati popularitas yang luas dari pertengahan 1960-an hingga awal 1980-an,

meskipun kritik dari prosedur dan metodologi nya. Meskipun beberapa kritikus mengatakan teorinya

itu terlalu sederhana, itu telah mempengaruhi bagaimana saat kita merancang pekerjaan, terutama ketika datang

untuk pengayaan pekerjaan, yang akan kita bahas pada titik kemudian dalam bab ini.

Teori tiga Kebutuhan

David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga kebutuhan, yang mengatakan ada

adalah tiga diperoleh (bukan bawaan) kebutuhan yang motif utama dalam work.14 Ketiga kebutuhan termasuk

kebutuhan untuk berprestasi (nAch), yang merupakan dorongan untuk berhasil dan unggul dalam kaitannya

untuk satu set standar; kebutuhan daya (nPow), yang merupakan kebutuhan untuk membuat orang lain

berperilaku dengan cara yang mereka tidak akan berperilaku sebaliknya; dan kebutuhan afiliasi

(Naff), yang merupakan keinginan untuk hubungan interpersonal yang ramah dan dekat. Dari ketiga

kebutuhan, kebutuhan untuk berprestasi telah diteliti paling.

Orang-orang dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi sedang berjuang untuk prestasi pribadi daripada

untuk ornamen dan manfaat dari kesuksesan. Mereka memiliki keinginan untuk melakukan sesuatu yang lebih baik atau lebih

efisien daripada itu sudah dilakukan before.15 Mereka lebih memilih pekerjaan yang menawarkan tanggung jawab pribadi

untuk menemukan solusi untuk masalah, di mana mereka dapat menerima umpan balik yang cepat dan tidak ambigu

kinerja mereka dalam rangka untuk mengetahui apakah mereka meningkatkan, dan di mana mereka dapat mengatur

tujuan cukup menantang. berprestasi tinggi menghindari apa yang mereka anggap menjadi sangat mudah atau

tugas yang sangat sulit. Juga, kebutuhan yang tinggi untuk mencapai tidak selalu mengarah untuk menjadi baik sebuah

manager, terutama dalam organisasi besar. Itu karena berprestasi tinggi fokus pada mereka sendiri

prestasi, sementara manajer yang baik menekankan membantu orang lain mencapai goals.16 mereka

McClelland menunjukkan bahwa karyawan dapat dilatih untuk merangsang kebutuhan prestasi mereka dengan

berada dalam situasi di mana mereka memiliki tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risks.17 moderat

Dua lainnya kebutuhan dalam teori ini belum diteliti secara luas sebagai kebutuhan

untuk prestasi. Namun, kita tahu bahwa manajer terbaik cenderung tinggi di kebutuhan

untuk daya dan rendah kebutuhan affiliation.18

434 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

faktor higienis

Faktor-faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tapi

tidak memotivasi

motivator

Faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan kerja dan

motivasi

Teori tiga kebutuhan

Teori motivasi yang mengatakan tiga diakuisisi

(Bukan bawaan) perlu-prestasi, kekuasaan, dan

afiliasi-motif utama dalam pekerjaan

kebutuhan untuk berprestasi (nAch) drive untuk berhasil dan unggul dalam hubungannya dengan

menetapkan standar perlu untuk daya (nPow) Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara yang mereka tidak akan berperilaku sebaliknya kebutuhan afiliasi (Naff) Keinginan untuk antarpribadi yang ramah dan dekat Hubungan CHAP Ketiga kebutuhan ini dapat diukur dengan menggunakan tes proyektif (dikenal sebagai Tematik

Apperception Test atau TAT) di mana responden bereaksi terhadap satu set gambar. Setiap gambar

sebentar menunjukkan untuk orang yang menulis cerita berdasarkan gambar. (Lihat Exhibit 16-4 untuk beberapa

contoh.) terlatih juru kemudian menentukan tingkat individu dari nAch, sekarang, dan Naff

dari cerita yang ditulis.

Teori kontemporer Motivasi

Teori-teori kita melihat di bagian ini merupakan penjelasan saat motivasi karyawan.

Meskipun teori-teori ini tidak dapat serta dikenal sebagai orang-orang baru saja kita bicarakan, mereka didukung

oleh research.19 pendekatan motivasi kontemporer ini meliputi teori penetapan tujuan,

teori penguatan, teori desain pekerjaan, teori keadilan, teori harapan, dan tinggi-keterlibatan

praktek kerja.

Teori tujuan-Pengaturan

Pada divisi penelitian Wyeth, wakil presiden eksekutif Robert Ruffolo didirikan menantang

kuota produk baru bagi para ilmuwan perusahaan dalam upaya untuk membawa efisiensi yang lebih

untuk proses inovasi. Dan ia membuat bonus bergantung pada pertemuan mereka goals.20 Sebelum

tugas besar atau utama presentasi proyek kelas, memiliki seorang guru yang pernah mendorong Anda untuk

"Lakukan yang terbaik"? Apa pernyataan samar-samar, "melakukan yang terbaik," berarti? Akan kinerja Anda

pada proyek kelas telah lebih tinggi telah bahwa guru mengatakan Anda perlu untuk mencetak 93 persen untuk menjaga A di kelas? Penelitian tentang penetapan tujuan

Teori membahas masalah ini, dan temuan, sebagai

Anda akan melihat, yang mengesankan dalam hal efek tujuan itu

spesifisitas, tantangan, dan umpan balik terhadap performance.22

Penelitian memberikan dukungan besar bagi penetapan tujuan

Teori yang mengatakan bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja

dan bahwa tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi

daripada tujuan yang mudah. Apa teori penetapan tujuan kita?

Pertama, bekerja menuju tujuan adalah sumber utama pekerjaan

motivasi. Studi pada penetapan tujuan telah menunjukkan bahwa

tujuan spesifik dan menantang yang memotivasi superior

forces.23 gol tersebut menghasilkan output yang lebih tinggi daripada yang

Tujuan umum dari "melakukan yang terbaik." Kekhususan dari

Tujuan itu sendiri bertindak sebagai stimulus internal. Misalnya, ketika

rep penjualan berkomitmen untuk membuat delapan panggilan penjualan harian, niat ini

memberinya tujuan tertentu untuk mencoba untuk mencapai.

Ini bukan kontradiksi bahwa teori penetapan tujuan mengatakan bahwa

motivasi dimaksimalkan oleh gol sulit, sedangkan prestasi

motivasi (dari teori tiga kebutuhan) dirangsang oleh

cukup menantang goals.24 Pertama, teori penetapan tujuan

penawaran dengan orang-orang pada umumnya, sedangkan kesimpulan

motivasi berprestasi didasarkan pada orang-orang yang memiliki

nAch tinggi. Mengingat bahwa tidak lebih dari 10 sampai 20 persen dari Utara

Amerika yang berprestasi tinggi (proporsi yang kemungkinan lebih rendah di negara-negara terbelakang),

tujuan yang sulit masih direkomendasikan untuk sebagian besar karyawan. Kedua, kesimpulan

teori penetapan tujuan berlaku bagi mereka yang menerima dan berkomitmen untuk tujuan.

tujuan yang sulit akan menyebabkan kinerja yang lebih tinggi hanya jika mereka diterima.

Selanjutnya, akan karyawan berusaha lebih keras jika mereka memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam

Pengaturan tujuan? Tidak selalu. Dalam beberapa kasus, partisipatif menetapkan tujuan memperoleh superior

kinerja; dalam kasus lain, individu berperforma terbaik ketika manajer mereka ditugaskan

gol. Namun, partisipasi mungkin lebih baik untuk menetapkan tujuan ketika karyawan

mungkin menolak menerima sulit challenges.25

Akhirnya, kita tahu bahwa orang akan lebih baik jika mereka mendapatkan umpan balik tentang seberapa baik mereka

maju menuju tujuan mereka karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa

mereka telah melakukan dan apa yang ingin mereka lakukan. Tapi semua umpan balik tidak sama efektif. Selfgenerated

umpan balik-mana seorang karyawan memonitor nya sendiri kemajuan-telah terbukti

menjadi motivator lebih kuat daripada tanggapan datang dari seseorang else.26

Tiga kontinjensi lain selain umpan balik mempengaruhi hubungan tujuan-kinerja:

komitmen tujuan, cukup self-efficacy, dan kebudayaan nasional.

Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan bahwa seorang individu berkomitmen untuk tujuan. Komitmen

kemungkinan besar ketika gol yang dibuat publik, ketika individu memiliki internal locus

kontrol, dan ketika tujuan adalah self-set daripada assigned.27

Berikutnya, self-efficacy mengacu keyakinan individu bahwa ia mampu berkinerja

a task.28 Semakin tinggi Anda self-efficacy, lebih percaya diri yang Anda miliki dalam kemampuan Anda untuk

berhasil dalam tugas. Jadi, dalam situasi sulit, kita menemukan bahwa orang dengan self-efficacy rendah

kemungkinan untuk mengurangi usaha mereka atau menyerah sama sekali, sedangkan mereka dengan self-efficacy tinggi akan

berusaha lebih keras untuk menguasai challenge.29 yang Selain itu, individu dengan self-efficacy tinggi tampaknya

untuk menanggapi umpan balik negatif dengan peningkatan usaha dan motivasi, sedangkan mereka yang rendah

self-efficacy cenderung mengurangi usaha mereka ketika diberikan feedback.30 negatif

Akhirnya, nilai teori penetapan tujuan tergantung pada budaya nasional. Ini juga disesuaikan

ke negara-negara Amerika Utara karena ide utamanya menyelaraskan cukup baik dengan budaya-budaya.

Ini mengasumsikan bahwa bawahan akan cukup independen (tidak skor tinggi pada

jarak kekuasaan), bahwa orang-orang akan mencari tujuan yang menantang (rendah penghindaran ketidakpastian), dan

Kinerja yang dianggap penting oleh kedua manajer dan bawahan (tinggi ketegasan).

Jangan berharap penetapan tujuan untuk menyebabkan kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara

di mana karakteristik budaya tidak seperti ini. Pameran 16-5 merangkum hubungan antara tujuan, motivasi, dan kinerja.

Kesimpulan kami secara keseluruhan adalah bahwa niat untuk bekerja menuju tujuan keras dan spesifik adalah

kekuatan pendorong yang kuat. Di bawah kondisi yang tepat, dapat menyebabkan kinerja yang lebih tinggi.

Namun, tidak ada bukti menunjukkan bahwa tujuan tersebut terkait dengan peningkatan satisfaction.31 pekerjaan

Teori penguatan

teori penguatan mengatakan bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya. mereka konsekuensi

yang segera mengikuti perilaku dan meningkatkan probabilitas bahwa perilaku

akan diulang disebut reinforcers.

teori penguatan mengabaikan faktor-faktor seperti tujuan, harapan, dan kebutuhan. Sebaliknya, berfokus

hanya pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan sesuatu. Misalnya, Walmart

meningkatkan program bonus untuk karyawan per jam. Karyawan yang memberikan pelanggan yang luar biasa

Layanan mendapatkan bonus uang tunai. Dan seluruh karyawan toko Walmart penuh per jam dan paruh waktu yang memenuhi syarat

untuk tahunan "My $ hare" bonus, yang dialokasikan pada kinerja toko dan didistribusikan kuartalan

sehingga pekerja dihargai lebih frequently.32 niat perusahaan: menjaga tenaga kerja

termotivasi untuk memenuhi tujuan dengan menghadiahi mereka ketika mereka lakukan, sehingga memperkuat perilaku.

Dalam Bab 14 kita menunjukkan bagaimana manajer menggunakan reinforcers untuk membentuk perilaku, namun konsep

juga banyak dipercaya untuk menjelaskan motivasi. Menurut B. F. Skinner, orang akan

kemungkinan besar terlibat dalam perilaku yang diinginkan jika mereka dihargai untuk melakukannya. imbalan ini

paling efektif jika mereka segera mengikuti perilaku yang diinginkan; dan perilaku yang tidak dihargai,

atau dihukum, kurang mungkin repeated.33

Menggunakan teori penguatan, manajer dapat mempengaruhi perilaku karyawan dengan menggunakan

reinforcers positif bagi tindakan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. dan manajer

harus mengabaikan, tidak menghukum, perilaku yang tidak diinginkan. Meskipun hukuman menghilangkan yang tidak diinginkan

perilaku lebih cepat dari nonreinforcement tidak, efeknya sering sementara dan mungkin memiliki

efek samping yang tidak menyenangkan termasuk perilaku disfungsional seperti konflik di tempat kerja,

absensi, dan omset. Meskipun penguatan adalah pengaruh penting pada pekerjaan

perilaku, itu bukan satu-satunya penjelasan untuk perbedaan dalam motivation.34 karyawan Merancang Memotivasi Jobs

Ini tidak biasa untuk menemukan pekerja toko-lantai di Cordis LLC ini San German, Puerto Rico, fasilitas

berinteraksi langsung dengan pelanggan, terutama jika karyawan memiliki keahlian khusus atau

pengetahuan yang dapat membantu datang dengan solusi untuk problem.35 Satu perusahaan pelanggan

eksekutif mengatakan, "Orang-orang penjualan kami sering mendorong ini dalam situasi tertentu karena mereka

tidak selalu memiliki semua jawaban. Jika dengan melakukan hal ini, lebih baik kita dapat melayani pelanggan, maka

kita melakukannya. "Sebagai contoh ini menunjukkan, tugas seorang karyawan melakukan dalam pekerjaan nya adalah

sering ditentukan oleh faktor-faktor yang berbeda, seperti menyediakan pelanggan apa yang mereka butuhkan saat

mereka membutuhkannya.

Karena manajer ingin memotivasi individu pada pekerjaan, kita perlu melihat cara untuk

desain memotivasi pekerjaan. Jika Anda melihat dekat pada apa yang suatu organisasi adalah dan bagaimana cara kerjanya,

Anda akan menemukan bahwa itu terdiri dari ribuan tugas. Tugas-tugas ini, pada gilirannya, agregat

dalam pekerjaan. Kami menggunakan desain jangka pekerjaan untuk merujuk pada tugas cara digabungkan untuk membentuk lengkap

pekerjaan. Pekerjaan yang orang melakukan dalam suatu organisasi harus tidak berevolusi secara kebetulan.

Manajer harus merancang pekerjaan sengaja dan serius untuk mencerminkan tuntutan

perubahan lingkungan, teknologi organisasi, dan karyawan keterampilan, kemampuan, dan

preferences.36 Ketika pekerjaan dirancang seperti itu, karyawan termotivasi untuk bekerja keras.

Mari kita lihat beberapa cara yang manajer dapat merancang memotivasi jobs.37

JOB PEMBESARAN. Seperti yang kita lihat dalam Manajemen Sejarah Modul dan Bab 10, pekerjaan

desain historis telah membuat pekerjaan yang lebih kecil dan lebih khusus. Sulit untuk

memotivasi karyawan ketika pekerjaan seperti ini. Upaya awal untuk mengatasi kelemahan dari

spesialisasi pekerjaan yang terlibat horizontal memperluas pekerjaan melalui peningkatan pekerjaan scope-

jumlah tugas yang berbeda diperlukan dalam pekerjaan dan frekuensi yang tugas ini

diulang. Misalnya, pekerjaan kebersihan gigi ini dapat diperbesar sehingga selain

membersihkan gigi, ia sedang menarik file pasien, refiling mereka ketika selesai, dan sanitasi

dan menyimpan instrumen. Jenis pilihan desain pekerjaan disebut pembesaran pekerjaan.

Kebanyakan usaha pembesaran pekerjaan yang hanya berfokus pada peningkatan jumlah tugas

tampaknya tidak bekerja. Sebagai salah satu karyawan yang mengalami seperti desain ulang pekerjaan mengatakan, "Sebelumnya, saya

memiliki satu pekerjaan buruk. Sekarang, berkat pembesaran pekerjaan, saya memiliki tiga pekerjaan buruk! "Namun, penelitian

telah menunjukkan bahwa kegiatan pembesaran pengetahuan (memperluas lingkup pengetahuan

digunakan dalam pekerjaan) menyebabkan kepuasan lebih kerja, peningkatan pelayanan, dan errors.38 lebih sedikit

JOB ENRICHMENT. Pendekatan lain untuk desain pekerjaan adalah ekspansi vertikal pekerjaan oleh

menambahkan perencanaan dan evaluasi pengayaan tanggung jawab kerja. job enrichment

meningkatkan kedalaman pekerjaan, yang merupakan tingkat karyawan kontrol memiliki lebih dari pekerjaan mereka. Di

Dengan kata lain, karyawan diberdayakan untuk mengasumsikan beberapa tugas biasanya dilakukan oleh mereka

manajer. Dengan demikian, pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja untuk melakukan seluruh aktivitas dengan peningkatan

kebebasan, kemandirian, dan tanggung jawab. Selain itu, pekerja mendapatkan umpan balik sehingga mereka bisa

menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Misalnya, jika kebersihan gigi kami memiliki

Pekerjaan yang diperkaya, ia bisa, selain membersihkan gigi, jadwal janji (perencanaan)

dan menindaklanjuti dengan klien (mengevaluasi). Meskipun pengayaan pekerjaan dapat meningkatkan

kualitas kerja, motivasi karyawan, dan kepuasan, bukti penelitian telah meyakinkan

untuk usefulness.39 nya

KARAKTERISTIK JOB MODEL. Meskipun banyak organisasi dilaksanakan pekerjaan

pembesaran dan job enrichment program dan hasil yang beragam berpengalaman, baik

Pendekatan yang tersedia kerangka kerja yang efektif bagi manajer untuk merancang memotivasi pekerjaan. Tetapi

karakteristik pekerjaan Model (JCM) does.40 ini mengidentifikasi lima dimensi pekerjaan inti, mereka

timbal balik, dan dampaknya terhadap produktivitas karyawan, motivasi, dan kepuasan.

Kelima dimensi pekerjaan inti adalah:

1. berbagai Keterampilan, sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan sehingga suatu

karyawan dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.

2. Tugas identitas, sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan dan dapat diidentifikasi

Bagian pekerjaan.

3. Tugas penting, sejauh mana pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan atau

karya orang lain.

4. Otonomi, sejauh mana pekerjaan menyediakan kebebasan substansial, kemandirian,

dan keleluasaan untuk individu dalam penjadwalan pekerjaan dan menentukan prosedur

untuk digunakan dalam melaksanakannya.

5. Feedback, sejauh mana melakukan aktivitas kerja yang dibutuhkan oleh hasil pekerjaan dalam

memperoleh informasi langsung dan jelas individu tentang efektivitas nya

kinerja.

JCM ditampilkan dalam pameran 16-6. Perhatikan bagaimana tiga pertama berbagai dimensi-keterampilan, tugas

identitas, dan signifikansi tugas-bergabung untuk menciptakan pekerjaan yang berarti. Dengan kata lain, jika ini

tiga karakteristik yang ada di pekerjaan, kita bisa memprediksi bahwa orang akan melihat nya pekerjaan sebagai

menjadi penting, berharga, dan berharga. Perhatikan juga, bahwa pekerjaan yang memiliki otonomi

memberikan pegawai tetap yang perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil dan bahwa jika pekerjaan menyediakan

umpan balik, karyawan akan tahu seberapa efektif ia adalah melakukan.

JCM menunjukkan bahwa karyawan akan termotivasi ketika mereka belajar (pengetahuan

hasil melalui umpan balik) bahwa mereka secara pribadi (dialami jawab melalui otonomi

kerja) yang dilakukan baik pada tugas-tugas yang mereka pedulikan (kebermaknaan berpengalaman

melalui berbagai keterampilan, identitas tugas, atau tugas penting) .41The lebih pekerjaan dirancang di sekitar

ketiga elemen ini, semakin besar karyawan motivasi, kinerja, dan kepuasan dan

lebih rendah nya absensi dan kemungkinan mengundurkan diri. Seperti yang ditunjukkan Model, link

antara dimensi pekerjaan dan hasil yang dimoderatori oleh kekuatan ini individu

kebutuhan pertumbuhan (keinginan seseorang untuk harga diri dan aktualisasi diri). individu

dengan kebutuhan pertumbuhan yang tinggi lebih mungkin untuk mengalami keadaan psikologis kritis dan merespon positif ketika pekerjaan mereka termasuk dimensi inti dari rendah-pertumbuhan membutuhkan individu.

perbedaan ini mungkin menjelaskan hasil yang beragam dengan pengayaan pekerjaan: Individu

dengan kebutuhan pertumbuhan yang rendah tidak mungkin untuk mencapai kinerja atau kepuasan yang tinggi dengan memiliki

pekerjaan mereka diperkaya.

JCM memberikan panduan khusus untuk manajer untuk pekerjaan desain. (Lihat Exhibit 16-7.)

Saran ini menentukan jenis perubahan yang paling mungkin untuk menyebabkan peningkatan

dalam lima dimensi pekerjaan inti. Anda akan melihat bahwa dua saran menggabungkan pembesaran pekerjaan

dan pengayaan pekerjaan, meskipun saran lain melibatkan lebih dari vertikal dan

ekspansi horizontal pekerjaan.

1. Campurkan tugas. Masukan tugas terfragmentasi kembali bersama-sama untuk membentuk, modul kerja baru yang lebih besar

(Pekerjaan pembesaran) untuk meningkatkan berbagai keterampilan dan identitas tugas.

2. Buat unit kerja alami. tugas desain yang membentuk diidentifikasi dan bermakna

Seluruh meningkatkan karyawan "kepemilikan" dari pekerjaan. Mendorong karyawan untuk melihat

pekerjaan mereka sebagai bermakna dan penting bukan tidak relevan dan membosankan.

3. Menetapkan klien (eksternal atau internal) hubungan. Bila mungkin, membangun langsung

hubungan antara pekerja dan klien mereka untuk meningkatkan berbagai keterampilan, otonomi,

dan umpan balik.

4. Memperluas pekerjaan secara vertikal. ekspansi vertikal memberikan karyawan tanggung jawab dan kontrol

yang sebelumnya diperuntukkan bagi manajer, yang dapat meningkatkan otonomi karyawan.

5. Buka saluran umpan balik. umpan balik langsung memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka melakukan

pekerjaan mereka dan apakah kinerja mereka membaik atau tidak.

Penelitian ke dalam JCM terus. Misalnya, satu studi baru-baru ini melihat menggunakan desain ulang pekerjaan

upaya untuk mengubah karakteristik pekerjaan dan meningkatkan karyawan baik-being.42 lain

Studi meneliti kepemilikan-yang psikologis, perasaan pribadi "saya-ness" atau

"Kami-ness" -dan perannya dalam JCM.43

Redesain JOB DESIGN APPROACHES.44 Meskipun JCM telah terbukti berguna,

mungkin tidak benar-benar sesuai untuk pekerjaan saat ini yang lebih layanan dan knowledgeoriented.

Sifat dari pekerjaan ini juga telah mengubah tugas-tugas yang karyawan lakukan pada mereka

pekerjaan. Dua muncul sudut pandang desain pekerjaan yang menyebabkan memikirkan kembali dari JCM dan lainnya

pendekatan standar. Mari kita lihat masing-masing perspektif.

Perspektif pertama, perspektif relasional desain pekerjaan, berfokus pada bagaimana

tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada hubungan sosial. Dalam pekerjaan saat ini, karyawan

memiliki lebih banyak interaksi dan saling ketergantungan dengan rekan kerja dan lain-lain baik di dalam dan

luar organisasi. Dalam melakukan pekerjaan mereka, karyawan lebih mengandalkan dan lebih pada orang-orang di sekitar

mereka untuk informasi, saran, dan bantuan. Jadi apa artinya ini untuk merancang memotivasi

pekerjaan? Ini berarti bahwa manajer perlu melihat komponen penting dari karyawan mereka

hubungan seperti akses ke dan tingkat dukungan sosial dalam suatu organisasi, jenis interaksi

luar organisasi, jumlah saling ketergantungan tugas, dan umpan balik interpersonal.

Perspektif kedua, perspektif proaktif desain pekerjaan, mengatakan bahwa

karyawan mengambil inisiatif untuk mengubah cara kerja mereka dilakukan. Mereka banyak lebih terlibat dalam keputusan dan tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Faktor desain pekerjaan penting

menurut perspektif ini mencakup otonomi (yang merupakan bagian dari JCM), jumlah

ambiguitas dan akuntabilitas, kompleksitas pekerjaan, tingkat stres, dan sosial atau hubungan

konteks. Masing-masing telah ditunjukkan untuk mempengaruhi karyawan perilaku proaktif.

Satu aliran dari penelitian yang relevan dengan desain pekerjaan proaktif adalah bahwa pada keterlibatan tinggi

praktek kerja, yang praktek kerja yang dirancang untuk memperoleh masukan yang lebih besar

atau keterlibatan dari workers.45 Tingkat proaktif karyawan diyakini meningkatkan

sebagai karyawan menjadi lebih terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Istilah lain untuk

Pendekatan ini, yang kita bahas di bab sebelumnya, adalah pemberdayaan karyawan.

Teori ekuitas

Apakah Anda pernah bertanya-tanya apa jenis kelas orang yang duduk di sebelah Anda di kelas membuat pada

tes atau tugas kelas utama? Sebagian besar dari kita lakukan! Menjadi manusia, kita cenderung membandingkan diri

dengan orang lain. Jika seseorang menawarkan Anda $ 50.000 per tahun pada pekerjaan pertama Anda setelah lulus

dari perguruan tinggi, Anda mungkin akan melompat pada tawaran tersebut dan melaporkan untuk bekerja antusias, siap untuk

mengatasi apa pun yang perlu dilakukan, dan tentu puas dengan gaji Anda. Bagaimana Anda

bereaksi, meskipun, jika Anda menemukan satu bulan ke pekerjaan yang rekan kerja-lain lulusan baru,

usia Anda, dengan nilai yang sebanding dari sekolah sebanding, dan dengan sebanding

Pengalaman-itu kerja mendapatkan $ 55.000 setahun? Anda akan mungkin akan marah! Meskipun di

absolut, $ 50.000 adalah banyak uang untuk lulusan baru untuk membuat (dan kau tahu itu!),

yang tiba-tiba tidak masalah. Sekarang Anda melihat masalah seperti apa yang Anda percaya adil-apa

adil. Ekuitas jangka berkaitan dengan konsep keadilan dan perlakuan yang adil

dibandingkan dengan orang lain yang berperilaku dengan cara yang sama. Bukti menunjukkan bahwa karyawan membandingkan

diri untuk orang lain dan bahwa ketidakadilan mempengaruhi berapa banyak karyawan usaha exert.46

teori keadilan, yang dikembangkan oleh J. Stacey Adams, mengusulkan bahwa karyawan membandingkan apa

mereka dapatkan dari pekerjaan (hasil) dalam kaitannya dengan apa yang mereka dimasukkan ke dalamnya (input), dan kemudian mereka

membandingkan rasio input-hasil mereka dengan masukan-hasil rasio lain yang relevan

(Exhibit 16-8). Jika seorang karyawan merasakan rasio dia menjadi adil dibandingkan dengan orang-orang dari

lain yang relevan, tidak ada masalah. Namun, jika rasio adil, dia memandang dirinya sebagai

underrewarded atau overrewarded. Ketika ketidakadilan terjadi, karyawan berusaha untuk melakukan sesuatu

tentang it.47 Hasilnya bisa lebih rendah atau lebih tinggi produktivitas, meningkatkan atau mengurangi kualitas

output, peningkatan absensi, atau mengundurkan diri secara sukarela. rujukan-lain orang, sistem, atau diri individu membandingkan dirinya dengan

melawan untuk menilai ekuitas-merupakan variabel penting dalam ekuitas theory.48 Setiap

tiga kategori rujukan penting. The "orang" kategori termasuk individu lain

dengan pekerjaan yang serupa di organisasi yang sama tetapi juga termasuk teman-teman, tetangga, atau profesional

asosiasi. Berdasarkan apa yang mereka dengar di tempat kerja atau baca di koran atau perdagangan

jurnal, karyawan membandingkan gaji mereka dengan orang lain. "Sistem" kategori termasuk

kebijakan organisasi membayar, prosedur, dan alokasi. Kategori "diri" mengacu

rasio input-hasil yang unik untuk individu. Hal ini mencerminkan pengalaman pribadi masa lalu

dan kontak dan dipengaruhi oleh kriteria seperti pekerjaan masa lalu atau komitmen keluarga.

Awalnya, teori keadilan berfokus pada keadilan distributif, yang merupakan keadilan yang dirasakan

dari jumlah dan alokasi imbalan antara individu-individu. Penelitian yang lebih baru memiliki

berfokus pada melihat isu-isu keadilan prosedural, yang merupakan keadilan yang dirasakan dari

Proses yang digunakan untuk menentukan pembagian hadiah. Penelitian ini menunjukkan bahwa distributif

keadilan memiliki pengaruh lebih besar pada kepuasan karyawan dari keadilan prosedural, sedangkan prosedural

keadilan cenderung mempengaruhi komitmen organisasi karyawan, percaya nya

bos, dan niat untuk quit.49 Apa implikasi bagi manajer? Mereka harus mempertimbangkan

secara terbuka berbagi informasi tentang bagaimana keputusan alokasi dibuat, ikuti konsisten dan

berisi prosedur, dan terlibat dalam praktek serupa untuk meningkatkan persepsi prosedural

keadilan. Dengan meningkatkan persepsi keadilan prosedural, karyawan cenderung melihat

bos mereka dan organisasi sebagai positif bahkan jika mereka tidak puas dengan gaji, promosi,

dan hasil pribadi lainnya.

Teori harapan

Penjelasan yang paling komprehensif tentang bagaimana karyawan termotivasi adalah Victor Vroom

teori harapan.

50Although teori memiliki pengritiknya, 51 bukti penelitian yang paling mendukung it.52

Teori harapan menyatakan bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu berdasarkan

harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang diberikan dan pada daya tarik yang

hasil untuk individu. Ini mencakup tiga variabel atau hubungan (lihat Exhibit 16-9):

1. Harapan atau usaha-kinerja linkage adalah probabilitas yang dirasakan oleh individu

yang mengerahkan jumlah yang diberikan usaha akan menyebabkan tingkat tertentu kinerja. 2. Instrumentality atau kinerja-penghargaan linkage adalah sejauh mana individu

percaya bahwa tampil di tingkat tertentu berperan dalam memperoleh diinginkan

hasil.

3. Valence atau tarik reward adalah penting bahwa tempat individu pada

Potensi hasil atau imbalan yang dapat dicapai pada pekerjaan. Valence menganggap kedua

tujuan dan kebutuhan individu.

Penjelasan ini motivasi mungkin terdengar rumit, tapi sebenarnya tidak. Hal ini dapat

terangkum dalam pertanyaan: Seberapa keras saya harus bekerja untuk mencapai tingkat tertentu kinerja,

dan bisa saya benar-benar mencapai tingkat itu? Apa hadiah akan tampil di tingkat kinerja

mendapatkan saya? Bagaimana menarik adalah reward kepada saya, dan apakah hal itu membantu saya mencapai pribadi saya sendiri

tujuan? Apakah Anda termotivasi untuk mengajukan upaya (yaitu, bekerja keras) pada waktu tertentu

tergantung pada tujuan Anda dan persepsi Anda tentang apakah tingkat tertentu kinerja diperlukan

untuk mencapai tujuan tersebut. Mari kita lihat sebuah contoh. penulis kedua Anda memiliki mahasiswa banyak

tahun lalu yang bekerja untuk IBM sebagai perwakilan penjualan. Favoritnya kerja "reward" sedang mengalami

IBM jet perusahaan terbang ke Springfield, Missouri, untuk mengambil pelanggan yang terbaik dan dia dan mengambil

mereka untuk akhir pekan bermain golf di beberapa menyenangkan lokasi. Tapi untuk mendapatkan yang tertentu "hadiah," dia

untuk mencapai pada tingkat tertentu kinerja, yang melibatkan melebihi target penjualan nya oleh

persentase tertentu. Seberapa keras dia bersedia untuk bekerja (yaitu, bagaimana termotivasi dia untuk menempatkan

sebagainya usaha) tergantung pada tingkat kinerja yang harus dipenuhi dan kemungkinan bahwa

jika dia dicapai pada tingkat kinerja dia akan menerima hadiah itu. Karena dia "dihargai"

reward itu, dia selalu bekerja keras untuk melebihi target penjualan nya. Dan kinerja-reward

linkage jelas karena dia kerja keras dan kinerja prestasi selalu dihargai

oleh perusahaan dengan imbalan dia dihargai (akses ke jet perusahaan).

Kunci untuk teori harapan adalah memahami tujuan individu dan hubungan yang

antara usaha dan kinerja, antara kinerja dan manfaat, dan akhirnya, antara imbalan

dan kepuasan tujuan individu. Ini menekankan hadiah, atau penghargaan. Sebagai hasilnya, kami

harus percaya bahwa imbalan organisasi menawarkan menyelaraskan dengan apa yang individu

ingin. teori harapan mengakui bahwa tidak ada prinsip universal menjelaskan apa yang memotivasi

individu dan dengan demikian menekankan bahwa manajer memahami mengapa karyawan melihat hasil tertentu

sebagai menarik atau tidak menarik. Setelah semua, kami ingin memberikan penghargaan individu dengan hal-hal

mereka nilai positif. Juga, teori harapan menekankan perilaku yang diharapkan. Apakah karyawan

tahu apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka akan dievaluasi? Akhirnya, teori yang bersangkutan

dengan persepsi. Realitas tidak relevan. persepsi individu sendiri

kinerja, reward, dan tujuan hasil, bukan hasil sendiri, akan menentukan nya

atau motivasinya (tingkat usaha).

Mengintegrasikan Teori Kontemporer Motivasi

Banyak ide-ide yang mendasari teori motivasi kontemporer saling melengkapi, dan

Anda akan memahami lebih baik bagaimana memotivasi orang jika Anda melihat bagaimana teori cocok together.53

Pameran 16-10 menyajikan model yang mengintegrasikan banyak dari apa yang kita ketahui tentang motivasi. Nya

landasan dasar adalah model harapan. Mari kita bekerja melalui model, mulai di sebelah kiri.

Kotak upaya individu memiliki panah yang mengarah ke dalamnya. panah ini mengalir dari individu

gol. Konsisten dengan teori penetapan tujuan, hubungan tujuan-upaya ini dimaksudkan untuk menggambarkan bahwa

tujuan perilaku langsung. teori harapan memprediksi bahwa seorang karyawan akan mengerahkan tingkat tinggi

usaha jika dia merasakan hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja, kinerja

dan manfaat, dan manfaat dan kepuasan tujuan pribadi. Setiap hubungan ini

adalah, pada gilirannya, dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu. Anda dapat melihat dari model yang tingkat

kinerja individu tidak hanya ditentukan oleh tingkat upaya individu tetapi juga oleh kemampuan individu untuk melakukan dan dengan apakah organisasi memiliki adil dan obyektif

Sistem evaluasi kinerja. Hubungan kinerja-reward akan menjadi kuat jika

memandang individu bahwa kinerja (bukan senioritas, favorit pribadi, atau beberapa lainnya

kriteria) adalah apa yang dihargai. Link terakhir dalam teori harapan adalah hubungan imbalan gol.

Teori-teori kebutuhan tradisional ikut bermain pada saat ini. Motivasi akan tinggi untuk

tingkat bahwa imbalan individu yang diterima untuk kinerja tinggi nya memuaskan

kebutuhan dominan konsisten dengan tujuan individu nya.

Sebuah melihat lebih dekat pada model ini juga menunjukkan bahwa ia menganggap pencapaian-kebutuhan, penguatan,

ekuitas, dan JCM teori. The berprestasi tidak termotivasi oleh organisasi

penilaian atau penampilannya atau imbalan organisasi; maka melompat dari upaya

untuk tujuan individu bagi mereka dengan nAch tinggi. Ingat bahwa berprestasi tinggi secara internal

didorong selama pekerjaan yang mereka lakukan menyediakan mereka dengan tanggung jawab pribadi, umpan balik,

dan risiko moderat. Mereka tidak peduli dengan upaya-kinerja, kinerja-penghargaan,

atau imbalan-tujuan hubungan.

teori penguatan terlihat dalam model dengan mengakui bahwa imbalan organisasi memperkuat

kinerja individu. Jika manajer telah merancang sebuah sistem reward yang dilihat oleh

karyawan sebagai "melunasi" untuk kinerja yang baik, penghargaan akan memperkuat dan mendorong terus

Penampilan yang bagus. Imbalan juga memainkan peran kunci dalam teori ekuitas. Individu akan membandingkan

imbalan (hasil) yang telah mereka terima dari masukan atau upaya mereka dibuat dengan

rasio input-hasil lain yang relevan. Jika ketidakadilan ada, upaya dikeluarkan dapat dipengaruhi.

Akhirnya, JCM terlihat dalam model integratif ini. karakteristik tugas (pekerjaan desain)

motivasi kerja berpengaruh di dua tempat. Pertama, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima pekerjaandimensi cenderung mengarah pada kinerja pekerjaan yang sebenarnya lebih tinggi karena individu ini

Motivasi akan dirangsang oleh pekerjaan itu sendiri-yang, mereka akan meningkatkan linkage

antara usaha dan kinerja. Kedua, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima pekerjaan

dimensi juga meningkatkan kontrol karyawan lebih dari elemen kunci dalam pekerjaan nya.

Oleh karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas yang sama membantu untuk

memenuhi tujuan individu karyawan yang menginginkan kontrol yang lebih besar atas pekerjaan mereka.

Isu saat ini di Motivasi

Setelah gereja Vincent Stephen menjalankan eksperimen di mana 10 anggota masing-masing diberi $ 100

untuk membantu komunitas mereka, beberapa digunakan sebagai modal awal untuk menaikkan ribuan lebih. Sebagai mitra di

a Bellevue, Washington, akuntansi perusahaan, ia bertanya-tanya apa yang akan terjadi jika ia mencoba sama

Hal dengan karyawannya. Untuk mengetahui, perusahaannya meluncurkan Caring, Melayani, dan Memberikan, program

yang memungkinkan karyawan mengajukan hibah dari sampai $ 500 untuk mendanai proyek-proyek pelayanan masyarakat.

Dengan memberdayakan karyawan untuk menggunakan uang bibit karena mereka melihat cocok, mereka termotivasi untuk membuat

penggunaan terbaik dari itu. Manfaat lain yang menyadari adalah dorongan di morale.54 karyawan

Memahami dan memprediksi motivasi karyawan adalah salah satu daerah yang paling populer di

penelitian manajemen. Kami telah memperkenalkan Anda untuk beberapa teori motivasi. Namun, bahkan

teori kontemporer motivasi karyawan dipengaruhi oleh beberapa tempat kerja yang signifikan

isu-memotivasi dalam keadaan ekonomi yang sulit, mengelola tantangan lintas-budaya,

memotivasi kelompok yang unik dari pekerja, dan merancang program imbalan yang sesuai.

Memotivasi di Keadaan Ekonomi Tangguh

Zappos, yang unik berbasis Vegas Las sepatu online pengecer (sekarang menjadi bagian dari Amazon.com), memiliki

selalu memiliki reputasi untuk menjadi tempat yang menyenangkan untuk work.55 Namun, selama resesi ekonomi,

itu, seperti banyak perusahaan, harus memotong staf-124 karyawan secara total. CEO Tony Hsieh

ingin keluar cepat berita untuk mengurangi stres bagi karyawan-karyawannya. Jadi dia mengumumkan

PHK dalam sebuah e-mail, di blog-nya, dan di akun Twitter-nya. Meskipun beberapa mungkin berpikir ini

cara mengerikan untuk berkomunikasi bahwa jenis berita, sebagian besar karyawan berterima kasih padanya karena

begitu terbuka dan sangat jujur. Perusahaan juga mengambil baik-baik mereka dipecat. Diberhentikan

karyawan dengan kurang dari dua tahun layanan dibayar melalui akhir tahun. Longertenured

karyawan punya empat minggu untuk setiap tahun pelayanan. Semua punya enam bulan terus

dibayar cakupan kesehatan dan, atas permintaan karyawan, harus menjaga barang 40 persen mereka

diskon melalui musim Natal. Zappos selalu menjadi model bagaimana

memelihara karyawan di masa yang baik, sekarang itu menunjukkan bagaimana memperlakukan karyawan di saat buruk.

Resesi ekonomi beberapa tahun terakhir sulit bagi banyak organisasi,

terutama ketika datang ke karyawan mereka. PHK, anggaran ketat, minimal atau tidak kenaikan gaji gaji,

pemotongan manfaat, tidak ada bonus, jam kerja yang panjang melakukan pekerjaan mereka yang telah diberhentikan-ini

adalah kenyataan bahwa banyak karyawan yang dihadapi. Sebagai kondisi memburuk, kepercayaan diri karyawan,

optimisme, dan keterlibatan pekerjaan anjlok juga. Seperti yang dapat Anda bayangkan, itu bukan

hal yang mudah bagi manajer untuk menjaga karyawan termotivasi dalam keadaan menantang seperti itu.

Manajer menyadari bahwa dalam ekonomi yang tidak menentu, mereka harus kreatif dalam menjaga

upaya karyawan mereka 'energi, diarahkan, dan berkelanjutan untuk mencapai tujuan. Mereka

dipaksa untuk mencari cara untuk memotivasi karyawan yang tidak melibatkan uang atau yang

relatif inexpensive.56 Jadi mereka mengandalkan tindakan seperti mengadakan pertemuan dengan karyawan

untuk menjaga jalur komunikasi terbuka dan untuk mendapatkan masukan mereka tentang isu-isu; membangun

tujuan bersama, seperti memelihara layanan pelanggan yang sangat baik, untuk menjaga semua orang terfokus;

menciptakan nuansa masyarakat sehingga karyawan bisa melihat bahwa manajer peduli tentang mereka dan mereka

kerja; dan memberikan kesempatan karyawan untuk terus belajar dan tumbuh. Dan, tentu saja,

kata menggembirakan selalu pergi jauh.

Mengelola Motivational Cross-Cultural Tantangan

Skor dari karyawan di bir terbesar Denmark, Carlsberg A / S, berjalan off pekerjaan mereka di

protes setelah perusahaan memperketat aturan tentang kerja minum dan dihapus pendingin bir

dari sites.57 kerja Nah, itu tantangan motivasi Anda tidak sering melihat di tempat kerja AS! Dalam lingkungan bisnis global saat ini, manajer tidak dapat secara otomatis menganggap bahwa motivasi

program yang bekerja di salah satu lokasi geografis akan bekerja pada orang lain. Paling

teori motivasi saat ini dikembangkan di Amerika Serikat oleh Amerika dan sekitar

Americans.58 Mungkin karakteristik pro-Amerika yang paling mencolok dalam teori ini adalah

penekanan kuat pada individualisme dan prestasi. Misalnya, kedua penetapan tujuan dan harapan

teori menekankan prestasi tujuan serta pemikiran rasional dan individu.

Mari kita lihat teori-teori motivasi untuk melihat tingkat dari pengalihan lintas-budaya.

hierarki kebutuhan Maslow berpendapat bahwa orang mulai pada tingkat fisiologis dan kemudian

bergerak progresif hirarki dalam rangka. Hirarki ini, jika memiliki aplikasi apapun di

semua, sejalan dengan budaya Amerika. Di negara-negara seperti Jepang, Yunani, dan Meksiko, di mana

karakteristik penghindaran ketidakpastian yang kuat, kebutuhan keamanan akan menjadi dasar

lapisan hirarki kebutuhan. Negara-negara yang skor tinggi pada memelihara characteristics-

Denmark, Swedia, Norwegia, Belanda, dan Finlandia-akan memiliki kebutuhan sosial

level.59 dasar mereka Kami akan memprediksi, misalnya, bahwa kerja kelompok akan lebih

memotivasi ketika skor budaya negara itu tinggi pada kriteria pengasuhan.

Konsep lain motivasi yang jelas memiliki bias Amerika adalah kebutuhan prestasi.

Pandangan bahwa prestasi tinggi perlu bertindak sebagai motivator internal yang mengandaikan dua budaya

karakteristik-kesediaan untuk menerima tingkat moderat risiko (yang tidak termasuk negara-negara

dengan karakteristik penghindaran ketidakpastian yang kuat) dan perhatian dengan kinerja (yang

berlaku hampir tunggal ke negara-negara dengan prestasi karakteristik yang kuat). kombinasi ini

ditemukan di negara-negara Anglo-Amerika seperti Amerika Serikat, Kanada, dan besar

Britain.60 Di sisi lain, karakteristik ini relatif tidak ada di negara-negara seperti

Chile dan Portugal.

Teori ekuitas memiliki pengikut yang relatif kuat di Amerika Serikat, yang tidak mengejutkan

mengingat bahwa sistem AS-gaya reward didasarkan pada asumsi bahwa pekerja

sangat sensitif terhadap ekuitas alokasi reward. Di Amerika Serikat, ekuitas dimaksudkan untuk

erat menautkan membayar untuk kinerja. Namun, bukti terbaru menunjukkan bahwa dalam budaya kolektivis,

terutama di bekas negara-negara sosialis Eropa Tengah dan Timur, karyawan

berharap imbalan untuk mencerminkan kebutuhan masing-masing serta performance.61 mereka Selain itu,

konsisten dengan warisan komunisme dan ekonomi perencanaan pusat, karyawan dipamerkan

a "hak" sikap-yang lebih besar, mereka diharapkan hasil lebih besar dari

inputs.62 mereka Temuan ini menunjukkan bahwa praktik AS-gaya pay mungkin perlu dimodifikasi

di beberapa negara agar dapat dirasakan adil oleh karyawan.

Penelitian lain lebih dari 50.000 karyawan di seluruh dunia diperiksa

dua karakteristik budaya dari GLOBE kerangka-individualisme dan masculinity-

(Lihat Bab 3 untuk pembahasan karakteristik ini) dalam kaitannya dengan motivation.63 Para peneliti

menemukan bahwa dalam budaya individualistis seperti Amerika Serikat dan Kanada, inisiatif individu, kebebasan individu, dan prestasi individu sangat dihargai. Di

budaya yang lebih kolektif seperti Iran, Peru, dan China, bagaimanapun, karyawan mungkin kurang tertarik

dalam menerima pujian individu tetapi menempatkan penekanan lebih besar pada harmoni, milik,

dan konsensus. Mereka juga menemukan bahwa di maskulin (prestasi / asertif) budaya seperti

Jepang dan Slovakia, fokusnya adalah pada keberhasilan materi. Mereka lingkungan kerja yang dirancang

untuk mendorong karyawan keras dan kemudian hadiah top performer dengan pendapatan tinggi. Namun, di

lebih feminin (memelihara) budaya seperti Swedia dan Belanda, upah yang lebih kecil

kesenjangan antara karyawan yang umum, dan karyawan cenderung memiliki luas berkualitas oflife

manfaat.

Meskipun perbedaan-perbedaan lintas-budaya dalam motivasi, beberapa konsistensi lintas-budaya

yang jelas. Misalnya, keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting untuk hampir semua

pekerja, terlepas dari budaya nasional mereka. Dalam sebuah studi dari tujuh negara, karyawan di

Belgia, Inggris, Israel, dan Amerika Serikat peringkat "pekerjaan yang menarik" nomor satu

antara 11 tujuan kerja. Itu peringkat baik kedua atau ketiga di Jepang, Belanda, dan

Germany.64 Demikian pula, dalam sebuah penelitian yang membandingkan pekerjaan-preferensi hasil-hasil antara mahasiswa pascasarjana

di Amerika Serikat, Kanada, Australia, dan Singapura, pertumbuhan, pencapaian, dan

tanggung jawab yang dinilai tiga dan memiliki rankings.65 identik Kedua studi menunjukkan

beberapa universalitas pentingnya faktor intrinsik diidentifikasi oleh Herzberg di twofactor nya

teori. Studi lain baru-baru ini meneliti tren motivasi kerja di Jepang juga

tampaknya menunjukkan bahwa model Herzberg berlaku untuk employees.66 Jepang

Memotivasi Unik Grup Pekerja

Di Deloitte, karyawan diperbolehkan untuk "dial up" atau "dial down" tanggung jawab pekerjaan mereka untuk

cocok goals.67 pribadi dan profesional program yang disebut Mass Karir Customization perusahaan

telah menjadi hit besar dengan karyawan! Dalam 12 bulan pertama setelah itu digulung

out, kepuasan karyawan dengan "keseluruhan fit karir / hidup" naik 25 persen. Juga, jumlah

dari berkinerja tinggi karyawan tinggal dengan Deloitte meningkat.

karyawan memotivasi tidak pernah mudah! Karyawan datang ke organisasi dengan

berbeda kebutuhan, kepribadian, keterampilan, kemampuan, minat, dan bakat. Mereka memiliki yang berbeda

harapan pengusaha dan pandangan yang berbeda dari apa yang mereka pikir majikan mereka memiliki

hak untuk mengharapkan dari mereka. Dan mereka bervariasi dalam apa yang mereka inginkan dari pekerjaan mereka. Contohnya,

beberapa karyawan mendapatkan kepuasan lebih banyak dari kepentingan pribadi mereka dan pengejaran dan hanya

ingin mingguan gaji-tidak lebih. Mereka tidak tertarik untuk membuat pekerjaan mereka lebih

menantang atau menarik atau dalam "memenangkan" kontes kinerja. Lainnya berasal banyak

kepuasan dalam pekerjaan mereka dan termotivasi untuk mengerahkan tingkat tinggi usaha. Mengingat perbedaan ini,

bagaimana manajer dapat melakukan pekerjaan yang efektif memotivasi kelompok yang unik dari karyawan

ditemukan dalam angkatan kerja saat ini? Satu hal adalah untuk memahami persyaratan motivasi

kelompok-kelompok ini termasuk karyawan yang beragam, profesional, pekerja kontingen, dan berketerampilan rendah karyawan upah minimum. MEMOTIVASI tenaga kerja yang beragam. Untuk memaksimalkan motivasi antara tenaga kerja saat ini,

manajer harus berpikir dalam hal fleksibilitas. Misalnya, penelitian memberitahu kita bahwa laki-laki

lebih mementingkan pada memiliki otonomi dalam pekerjaan mereka daripada wanita. Sebaliknya,

kesempatan untuk belajar, jam kerja yang nyaman dan fleksibel, dan hubungan interpersonal yang baik adalah

lebih penting untuk wanita.68 Memiliki kesempatan untuk mandiri dan terkena

pengalaman yang berbeda adalah penting untuk karyawan Gen Y sedangkan pekerja yang lebih tua mungkin lebih

tertarik Manajer kerja opportunities.69 sangat terstruktur perlu mengakui bahwa apa yang

memotivasi seorang ibu tunggal dengan dua anak tergantung siapa yang bekerja penuh waktu untuk mendukung

keluarganya mungkin sangat berbeda dari kebutuhan karyawan paruh waktu tunggal atau lebih tua

karyawan yang bekerja hanya untuk menambah penghasilan pensiun nya. Sebuah beragam

imbalan diperlukan untuk memotivasi karyawan dengan kebutuhan yang beragam tersebut. Banyak dari keseimbangan kehidupan kerja

program (lihat Bab 12) bahwa organisasi telah dilaksanakan adalah respon terhadap

beragam kebutuhan tenaga kerja yang beragam. Selain itu, banyak organisasi telah mengembangkan fleksibel

pengaturan-seperti bekerja sebagai workweeks terkompresi, flextime, dan pembagian kerja, yang kita

dibahas dalam Bab 11-yang mengakui kebutuhan yang berbeda. Alternatif pekerjaan lain yang kami juga

dibahas sebelumnya adalah telecommuting. Namun, perlu diingat bahwa tidak semua karyawan merangkul

ide telecommuting. Beberapa pekerja menikmati interaksi informal pada pekerjaan yang memuaskan

kebutuhan sosial mereka serta menjadi sumber ide-ide baru.

Apakah pengaturan kerja yang fleksibel memotivasi karyawan? Meskipun pengaturan tersebut

mungkin tampak sangat memotivasi, hubungan baik positif maupun negatif telah ditemukan.

Misalnya, sebuah penelitian terbaru yang mengamati dampak dari telecommuting terhadap kepuasan kerja

menemukan bahwa kepuasan kerja awalnya meningkat luasnya telecommuting meningkat, tapi

sebagai jumlah jam yang dihabiskan mana meningkat, kepuasan kerja mulai tingkat off,

sedikit menurun, dan kemudian stabilized.70

PROFESIONAL MEMOTIVASI. Berbeda dengan generasi yang lalu, karyawan khas

saat ini lebih cenderung menjadi profesional dengan gelar sarjana dari sebuah pabrik kerah biru

pekerja. Apa kekhawatiran khusus harus manajer menyadari ketika mencoba untuk memotivasi

tim insinyur di Intel India Development Center, desainer perangkat lunak di SAS Institute

di North Carolina, atau sekelompok konsultan di Accenture di Singapura?

Profesional berbeda dari nonprofessionals.71 Mereka memiliki jangka panjang yang kuat dan

komitmen untuk bidang keahlian mereka. Untuk menjaga saat ini di bidang mereka, mereka harus secara teratur

memperbarui pengetahuan mereka, dan karena komitmen mereka untuk profesi mereka mereka jarang

mendefinisikan pekan kerja mereka sebagai 08:00 untuk 05:00 lima hari dalam seminggu.

Apa yang memotivasi profesional? Uang dan promosi biasanya rendah pada prioritas mereka

daftar. Mengapa? Mereka cenderung dibayar dengan baik dan menikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan pekerjaan

cenderung peringkat tinggi. Mereka suka untuk mengatasi masalah dan menemukan solusi. reward kepala mereka

adalah pekerjaan itu sendiri. Profesional juga menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain berpikir bahwa apa yang mereka

bekerja pada penting. Itu mungkin benar untuk semua karyawan, tetapi profesional cenderung

difokuskan pada pekerjaan mereka sebagai bunga kehidupan pusat mereka, sedangkan nonprofesional biasanya

memiliki kepentingan lain di luar pekerjaan yang dapat mengimbangi kebutuhan tidak terpenuhi pada pekerjaan.

MEMOTIVASI PEKERJA KONTINJENSI. Kami dibahas dalam Bab 11 meningkat

jumlah pekerja kontingen yang dipekerjakan oleh organisasi. Tidak ada solusi sederhana untuk

memotivasi karyawan tersebut. Untuk itu set kecil orang yang lebih memilih kebebasan

Status sementara mereka, kurangnya stabilitas mungkin tidak menjadi masalah. Selain itu, kesementaraan

mungkin disukai oleh sangat kompensasi dokter, insinyur, akuntan, atau

perencana keuangan yang tidak ingin tuntutan pekerjaan penuh-waktu. Tapi orang-orang ini

adalah pengecualian. Untuk sebagian besar, karyawan sementara tidak sementara oleh pilihan.

Apa yang akan memotivasi karyawan tanpa sadar sementara? Sebuah jawaban yang jelas adalah kesempatan

untuk menjadi pegawai tetap. Dalam kasus di mana karyawan tetap yang dipilih

dari kolam temps, temps sering akan bekerja keras dengan harapan menjadi

permanen. Jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan. Kemampuan sementara

karyawan untuk mencari pekerjaan baru sebagian besar tergantung pada keterampilan nya. Jika seorang karyawan melihat bahwa

pekerjaan ia lakukan dapat membantu mengembangkan keterampilan berharga, maka motivasi meningkat.

Dari sudut pandang ekuitas, ketika temps bekerja bersama karyawan tetap yang

mendapatkan lebih banyak dan mendapatkan manfaat juga untuk melakukan pekerjaan yang sama, kinerja temps kemungkinan menderita. Memisahkan karyawan tersebut atau mungkin meminimalkan saling ketergantungan antara mereka

mungkin membantu manajer mengatasi potensi problems.72

MEMOTIVASI LOW-TERAMPIL, KARYAWAN MINIMUM-UPAH. Misalkan pada pertama Anda

posisi manajerial setelah lulus, Anda bertanggung jawab untuk mengelola kelompok kerja

berketerampilan rendah, karyawan upah minimum. Menawarkan lebih bayar kepada karyawan tersebut untuk tinggi

tingkat kinerja adalah keluar dari pertanyaan: perusahaan Anda tidak mampu membelinya. Sebagai tambahan,

karyawan tersebut telah pendidikan dan keterampilan terbatas. Apa saja pilihan motivasi di

titik ini?

Salah satu perangkap kita sering jatuh ke dalam berpikir bahwa orang hanya termotivasi oleh uang.

Meskipun uang penting sebagai motivator, itu bukan satu-satunya hadiah yang orang mencari dan

bahwa manajer dapat menggunakan. Dalam memotivasi karyawan upah minimum, manajer mungkin melihat

program pengakuan karyawan. Banyak manajer juga mengakui kekuatan pujian meskipun

ini "tepukan di punggung" harus tulus dan diberikan untuk alasan yang tepat.

Merancang tepat Imbalan Program

Blue Cross of California, satu perusahaan asuransi kesehatan terbesar di negara itu, membayar bonus untuk dokter

melayani anggota organisasi pemeliharaan kesehatan berdasarkan kepuasan pasien dan

standar kualitas lainnya. Driver FedEx termotivasi oleh sistem gaji yang mereka imbalan untuk

ketepatan waktu dan berapa banyak mereka deliver.73 penghargaan Karyawan program memainkan peran yang kuat

dalam memotivasi perilaku karyawan yang sesuai.

MANAJEMEN OPEN-BOOK. Dalam waktu 24 jam setelah manajer dari Tugas Berat

Divisi Springfield Remanufacturing Perusahaan (SRC) berkumpul untuk mendiskusikan multi-halaman

dokumen keuangan, setiap karyawan pabrik akan melihat informasi yang sama. Jika

karyawan dapat memenuhi tujuan pengiriman, mereka akan semua berbagi dalam besar akhir tahun bonus.74 Banyak

organisasi dari berbagai ukuran melibatkan karyawan mereka dalam keputusan kerja dengan membuka

up laporan keuangan ( "buku"). Mereka berbagi informasi sehingga karyawan

akan termotivasi untuk membuat keputusan yang lebih baik tentang pekerjaan mereka dan lebih mampu memahami

implikasi dari apa yang mereka lakukan, bagaimana mereka melakukannya, dan dampak utama di bagian bawah

garis. Pendekatan ini disebut manajemen terbuka-buku dan banyak organisasi menggunakan

it.75 Misalnya, di Parrish Medical Center di Titusville, Florida, CEO George Mikitarian

berjuang dengan prospek PHK besar-besaran, fasilitas penutupan, dan keuntungan menurun.

Jadi ia berpaling ke "pertemuan balai kota" di mana karyawan menerima update pada

kondisi keuangan rumah sakit. Dia juga mengatakan kepada karyawannya bahwa itu akan membutuhkan mereka

komitmen untuk membantu menemukan cara untuk mengurangi biaya dan memotong costs.76

Tujuan dari manajemen terbuka-buku adalah untuk mendapatkan karyawan untuk berpikir seperti pemilik dengan melihat

dampak keputusan mereka miliki di hasil keuangan. Karena banyak karyawan tidak memiliki

pengetahuan atau latar belakang untuk memahami keuangan, mereka harus diajarkan bagaimana

membaca dan memahami laporan keuangan organisasi. Setelah karyawan memiliki ini

pengetahuan, namun, manajer perlu untuk secara teratur berbagi angka dengan mereka. dengan berbagi

informasi ini, karyawan mulai melihat hubungan antara upaya mereka, tingkat kinerja,

dan hasil operasional.

KARYAWAN PENGAKUAN PROGRAM. program pengakuan karyawan terdiri dari

perhatian pribadi dan mengekspresikan minat, persetujuan, dan penghargaan untuk done.78 pekerjaan dengan baik

Mereka dapat mengambil berbagai bentuk. Misalnya, Kelly Services memperkenalkan versi baru dari

poin berbasis sistem insentif untuk lebih mempromosikan produktivitas dan retensi antara nya para karyawan. Program, yang disebut Kelly Kudos, memberikan karyawan lebih banyak pilihan penghargaan dan

memungkinkan mereka untuk mengumpulkan poin selama periode waktu yang lebih lama. Bekerja. peserta menghasilkan

tiga kali lebih banyak pendapatan dan jam dari karyawan tidak menerima poin do.79 Nichols

Makanan, produsen Inggris, memiliki program pengenalan yang komprehensif. Lorong utama

di departemen produksi digantung dengan "papan membual" di mana prestasi

tim karyawan yang dicatat. penghargaan bulanan disajikan untuk orang-orang yang telah

dicalonkan oleh rekan-rekan untuk usaha yang luar biasa pada pekerjaan. Dan pemenang penghargaan bulanan

memenuhi syarat untuk pengakuan lebih lanjut pada pertemuan off-site untuk semua employees.80 Kebanyakan manajer,

Namun, menggunakan pendekatan yang jauh lebih informal. Misalnya, ketika Julia Stewart, saat ini

Presiden dan CEO IHOP Internasional, adalah presiden dari Applebee Restoran, dia

akan sering meninggalkan catatan disegel di kursi karyawan setelah semua orang pergi

home.81 Catatan ini menjelaskan bagaimana berpikir penting Stewart pekerjaan orang tersebut adalah atau

berapa banyak dia menghargai penyelesaian proyek. Stewart juga sangat bergantung pada suara

mail kiri setelah jam kantor untuk memberitahu karyawan bagaimana menghargai dia untuk pekerjaan

sudah selesai dilakukan dengan baik. Dan pengakuan tidak harus datang hanya dari manajer. Beberapa 35 persen

perusahaan mendorong rekan kerja untuk mengenali rekan-rekan untuk efforts.82 karya yang luar biasa Untuk

Misalnya, manajer di Yum Brands Inc (induk berbasis Kentucky rantai makanan Taco

Bell, KFC, dan Pizza Hut) sedang mencari cara untuk mengurangi turnover karyawan. Mereka menemukan

program layanan pelanggan yang sukses melibatkan pengakuan rekan di restoran KFC di

Australia. Pekerja di sana secara spontan dihargai sesama pekerja dengan "kartu Champs, sebuah

singkatan atribut seperti kebersihan, keramahan, dan akurasi. "Yum menerapkan

Program di restoran lain di seluruh dunia, dan kredit pengakuan rekan dengan mengurangi

perputaran karyawan per jam dari 181 persen menjadi 109 percent.83

Sebuah survei terbaru dari organisasi menemukan bahwa 84 persen memiliki beberapa jenis program untuk mengenali

pekerja achievements.84 Dan lakukan karyawan berpikir program ini penting? Kamu

bertaruh! Dalam sebuah survei yang dilakukan beberapa tahun yang lalu, berbagai karyawan ditanya apa yang mereka

dianggap motivator tempat kerja yang paling kuat. Tanggapan mereka? Pengakuan, pengakuan,

dan pengakuan lebih! 85

Konsisten dengan teori penguatan, menghadiahi perilaku dengan pengakuan segera

Berikut perilaku yang cenderung mendorong pengulangan nya. Dan pengakuan dapat mengambil

banyak bentuk. Anda secara pribadi dapat mengucapkan selamat kepada seorang karyawan secara pribadi untuk pekerjaan yang baik. Kamu

dapat mengirim tulisan tangan catatan atau e-mail pesan mengakui sesuatu yang positif bahwa

karyawan telah dilakukan. Untuk karyawan dengan kebutuhan yang kuat untuk penerimaan sosial, Anda bisa terbuka

mengakui prestasi. Untuk meningkatkan kohesivitas kelompok dan motivasi, Anda dapat

merayakan keberhasilan tim. Misalnya, Anda dapat melakukan sesuatu yang sederhana seperti melempar pizza

pihak untuk merayakan prestasi tim. Selama resesi ekonomi, manajer

mendapat cukup kreatif dalam bagaimana mereka menunjukkan karyawan mereka appreciated.86 Misalnya,

karyawan di salah satu perusahaan harus mengambil sayuran segar rumah dari sayur perusahaan

taman. Di lain, manajer diperlakukan karyawan yang benar-benar mengajukan upaya pada sebuah proyek untuk

makan atau film khusus tiket. Juga, manajer dapat menunjukkan karyawan yang tidak peduli apa nya

atau perannya mungkin, bahwa kontribusi mereka peduli. Beberapa hal-hal ini mungkin tampak sederhana,

tapi mereka bisa pergi jauh dalam menunjukkan karyawan mereka dihargai.

MEMBAYAR-FOR-KINERJA. Berikut adalah statistik survei yang mungkin mengejutkan Anda: 40 persen

karyawan tidak melihat hubungan yang jelas antara kinerja dan pay.87 Jadi apa yang perusahaan

di mana karyawan tersebut bekerja membayar? Mereka jelas tidak jelas berkomunikasi kinerja

expectations.88 Bayar-untuk-kinerja program yang kompensasi variabel

rencana yang membayar karyawan atas dasar beberapa kinerja measure.89 rencana Sepotong-upah,

rencana upah insentif, pembagian keuntungan, dan lump-sum bonus adalah contoh. membedakan apa

bentuk-bentuk gaji dari rencana kompensasi yang lebih tradisional adalah bahwa alih-alih membayar

orang untuk waktu pada pekerjaan, gaji disesuaikan untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. Iniukuran kinerja mungkin mencakup hal-hal seperti produktivitas individu, tim atau

produktivitas kerja kelompok, produktivitas departemen, atau keuntungan organisasi secara keseluruhan ini

kinerja.

Bayar-untuk-kinerja mungkin yang paling kompatibel dengan teori harapan. individu

harus merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dan imbalan yang mereka terima

motivasi untuk dimaksimalkan. Jika imbalan dialokasikan hanya pada factors- kinerja non

seperti senioritas, jabatan, atau di-the-board kenaikan gaji-maka karyawan cenderung

mengurangi usaha mereka. Dari perspektif motivasi, membuat sebagian atau seluruh gaji karyawan

tergantung pada beberapa ukuran kinerja berfokus atau perhatian dan upaya menuju

ukuran itu, maka memperkuat kelanjutan dari upaya dengan hadiah. Jika karyawan

tim atau penurunan kinerja organisasi, begitu juga pahala. Dengan demikian, ada insentif

untuk menjaga upaya dan motivasi yang kuat.

program bayar-untuk-kinerja yang populer. Beberapa 80 persen dari perusahaan AS yang besar

memiliki beberapa bentuk membayar variabel plan.90 jenis ini rencana gaji juga telah dicoba di

negara-negara lain seperti Kanada dan Jepang. Sekitar 30 persen dari perusahaan-perusahaan Kanada dan

22 persen dari perusahaan-perusahaan Jepang memiliki perusahaan-lebar bayar-untuk-kinerja plans.91

Apakah bekerja membayar-untuk-kinerja program? Untuk sebagian besar, penelitian tampaknya menunjukkan

yang mereka lakukan. Misalnya, satu studi menemukan bahwa perusahaan yang digunakan bayar untuk-kinerja

program dilakukan baik secara finansial daripada mereka yang melakukan not.92 Studi lain menunjukkan bahwa

bayar-untuk-kinerja program dengan insentif berbasis hasil memiliki dampak positif pada

penjualan, kepuasan pelanggan, dan profits.93 Jika organisasi menggunakan tim kerja, manajer

harus mempertimbangkan insentif kinerja berdasarkan kelompok-yang akan memperkuat upaya tim dan

komitmen. Tapi apakah program ini berdasarkan individu atau tim berbasis, manajer

perlu memastikan bahwa mereka khusus tentang hubungan antara gaji individu

dan atau tingkat yang diharapkan nya kinerja yang tepat. Karyawan harus memahami dengan jelas

persis bagaimana kinerja mereka dan organization's-diterjemahkan ke dalam dolar pada

gaji mereka.